Fuerzas impulsoras y restrictivas

Antes de explicar cuáles fueron los hallazgos obten idos mediante recopilación de información, es necesario considerar aquellos síntomas principales, que según los expertos en DO, distinguen una empresa sana, que también se pueden llamar fuerzas impulsoras de una organización enferma (llamadas también fuerzas restrictivas), lo cual se conoce como sintomatología de salud y enfermedad de las organizaciones.

Los síntomas clásicos de una organización sana son:

a) Los objetivos son ampliamente compartidos por los miembros y existe un fuerte y consistente flujo de energía hacia los objetivos de la organización.

b) El personal se siente libre para señalarlas dificultades que espera para que los problemas se traten y es optimista en cuanto a su selección.

c) La solución de problemas es muy pragmática. El personal trabaja informalmente cuando ataca los problemas y no se preocupa por el estatus, ni por lo que piense la alta dirección. Se reta frecuentemente al jefe. Existe mucha tolerancia hacia la conducta inconforme.

d) Los puntos de toma de decisiones son determinados por la capacidad, el sentido de responsabilidad, la disponibilidad de información, la importancia del trabajo, el tiempo y por los requisitos para un desarrollo adecuado y profesional de la administración. El nivel organizacional no es considerado un factor importante.

e) Existe un notable sentido de equipo en la planeación, el desempeño y una disciplina, así como en la responsabilidad compartida.

f) Se toma en cuenta el juicio de los subordinados.

g) La clase de problemas que se atacan incluye las necesidades personales y las relaciones humanas.

h) Existe un alto grado de colaboración. El personal pide ayuda prontamente de los demás y a su vez está dispuesto a prestarla. Están muy desarrollados los mecanismos de ayuda mutua. Si los individuos y grupos compiten entre sí, lo hacen en un grado ínfimo y para obtener metas compartidas.

i) Cuando se presenta una crisis, el personal coopera hasta controlarla.

j) Los conflictos son considerados importantes para la toma de decisiones y el crecimiento personal y son tratados abiertamente. El personal dice lo que quiere y espera que así actúen los demás.

k) Existe mucho aprendizaje en el trabajo, basado en la voluntad de dar, buscar y usar retroalimentación y consejo. El personal se ve a sí mismo y a los demás como capaz de desarrollo y crecimiento personales.

l) La crítica, adyacente al progreso, es una rutina.

m) Las relaciones son honestas. El personal se preocupa por los demás y no se siente solo.

n) El personal está motivado y muy involucrado voluntariamente. Su lugar de trabajo es importante y divertido.

o) El liderazgo es flexible y cambia de estilo según la persona y la situación.

p) Existe un alto grado de confianza entre el personal y un profundo sentido de libertad y mutua responsabilidad. Por lo general, el personal sabe lo que es importante para la empresa y lo que no lo es.

q) Se acepta el riesgo como una condición de crecimiento y oportunidad.

r) ¿Qué es lo que podemos aprender de nuestros errores?

s) Se enfrenta al desempeño deficiente y se busca la solución pertinente.

t) La estructura, política y procedimientos de la organización están orientados a ayudar al personal a proteger permanentemente el buen funcionamiento de la empresa. También la estructura, la política y los procedimientos están prontos a cambiar.

u) Existe un sentido de orden y un alto grado de innovación. Los antiguos métodos son puestos en tela de juicio y a menudo se les considera cuando son inoperantes.

v) La organización, por sí misma, se adapta rápidamente a las oportunidades o a otros cambios en el mercado, debido a que se anticipa a los acontecimientos.

w) Las frustraciones son un signo que llama a la acción. Todos piensan “es mi responsabilidad salvar la situación”.

Por el contrario, los síntomas de una organización enfermiza son:

a) Poca inversión del trabajo del personal en los objetivos organizacionales, excepto por parte de la alta dirección.

b) El personal se percata del mal desempeño de la organización, pero no hace nada por evitarlo: Nadie se ofrece voluntariamente para ello. Los errores y problemas son ocultados y encubiertos. El personal habla de ellos en la oficina o en los pasillos con personas no implicadas en ellos.

c) Factores ajenos complican la situación de los problemas. El estatus es más importante que su solución. Las relaciones entre el personal se basan en la hipocresía, lo cual enmascara los asuntos y problemas, especialmente los relacionados con el jefe. La inconformidad es mal vista.

d) La alta dirección trata de controlar el mayor número de decisiones. Por ello se encuentra un cuello de botella, ya que toman decisiones con información y consejo inadecuados. El personal subalterno critica esas decisiones irracionales.

e) Los administradores se sienten solos cuando hacen su trabajo. De alguna manera, sus órdenes, políticas y procedimientos no se llevan a cabo como se planearon.

f) Las opiniones de los subordinados no son tomados en cuenta fuera de los límites de su trabajo.

g) Las necesidades y sentimientos personales son asuntos ajenos.

h) Los empleados compiten en lugar de colaborar. Son muy celosos de su área de responsabilidad. Buscar o aceptar ayuda es signo de debilidad. Ofrecerla es algo que no se intenta. Desconfían de sus motivos y hablan mal de los otros. La gerencia tolera esta situación.

i) Cuando hay crisis, el personal se retira o se inculpa mutuamente.

j) Por lo general, el conflicto es ocultado y manejado por políticas de la oficina u otros artificios, o se plantean interminables e irreconciliables argumentos.

k) El aprendizaje es difícil. El personal no se acerca a sus compañeros para aprender de ellos, sino que tiene que aprender de sus propios errores. Rechaza la experiencia de los demás. Adquiere poca retroalimentación de su desempeño y mucha de aquella no es provechosa.

l) Se evita la retroalimentación.

m) Las relaciones están contaminadas por la hipocresía. El personal se siente solo y hay falta de preocupación por los demás. Se percibe una solapada corriente de miedo.

n) El personal se siente encerrado en sus trabajos. Sin motivación, anquilosado, pero permanece en ellos por la necesidad de sentirse seguro. Su conducta es indiferente y dócil. No siente un ambiente agradable.

o) La administración es un padre que da órdenes.

p) La administración controla exageradamente los pequeños gastos y pide una excesiva justificación. Da poca libertad para cometer errores.

q) Tiene gran valor minimizar el riesgo.

r) “Una sola falta y usted será despedido”.

s) El desempeño deficiente es disfrazado y manejado arbitrariamente.

t) La estructura, política y procedimientos embarazan a la organización. El personal se refugia en las políticas y procedimientos y juega con la estructura organizacional.

u) Tiene plena validez el lema “La tradición ante todo”.

v) La mayor parte de la alta dirección carece de la capacidad de innovar.

w) El personal oculta sus frustraciones. “No puedo hacer nada. No es mi responsabilidad”.

En resumen, la salud de la organización consiste en que ésta tenga un fuerte sentido de su propia identidad y misión y la apropiada capacidad para adaptarse prontamente al cambio.

Por ello, su eficacia se define como la capacidad para sobrevivir, adaptarse y mantenerse, desarrollándose independientemente de las funciones concretas que lleve a cabo, enfrentándose con su medio, obteniendo la adecuada información y procesándola en forma útil para lograr con el mínimo costo el máximo grado de beneficios en su misión o producción.

Existen áreas o factores que permiten visualizar la salud de una organización como se presentó anteriormente. Sin embargo, no es suficiente.

Se requiere saber cómo obtener información para dar un mejor diagnóstico de lo que se suscita en una organización. Veamos cuáles son las herramientas pertinentes para apoyar tal revisión.

Fuente: Apunte de Desarrollo Organizacional de la UNIDEG